1. Management transversal et savoir-faire
Le savoir-faire est le premier levier managérial sur lequel agir pour fluidifier la coopération transversale et obtenir l’adhésion des équipes. LaWEbox identifie quatre pratiques clés à mettre en place pour travailler en transverse.
- Le sens du projet, la vision transverse commune
La première pratique clé pour le manager transversal est de prendre le temps de définir en quoi le projet transverse a du sens pour lui, pour l'équipe, pour l'entreprise et aussi pour les clients internes ou externes. Par exemple, faire naître une réflexion participative sur l’objectif du projet : en quoi chacun pourrait contribuer à son niveau pour faire avancer ce sujet transversal au sein du service, de l'organisation ? Et pourquoi ce sujet pourrait être clé pour l'entreprise ? Un projet qui a du sens pour les équipes permet une adhésion des collaborateurs dans les missions transverses qui leurs sont confiées.
- Eviter le jargon technique pour avoir un vocabulaire commun
La deuxième pratique clé est d’avoir une approche globale et transversale ce qui passe par un vocabulaire commun pour que tout le monde ait le même niveau de compréhension. Souvent, les experts d’un sujet peuvent s'enfermer sans s'en rendre compte dans un jargon assez technique. Or les équipes d’un projet transversal n’ont pas les mêmes niveaux d'expertise sur les sujets abordés et l'enjeu reste de se faire comprendre et d'être compris. Pour limiter l’utilisation parfois inconsciente de jargon , limitez l'utilisation des acronymes, anglicismes et le vocabulaire d'expert qui crée de la distance dans les relations transversales. De façon contre-intuitive pour certains, limiter le vocabulaire d’expert et savoir s’exprimer simplement participe à construire une légitimité.
- Le soutien entre les équipes
La troisième pratique pour faire adhérer l’ensemble des équipes est d'impulser un soutien et une relation de confiance entre ces équipes transverses. Avant de chercher à coordonner une équipe, ce soutien est l’étape préalable pour créer la confiance. Par exemple, en partageant des feedbacks sur les réalisations et progressions de chacun, ou en réagissant sur les réseaux aux publications des collègues d'autres services de l'entreprise. En likant ou en faisant un commentaire positif sur un post LinkedIn. Ce soutien, qui peut paraître anodin, va renforcer la cohésion d’équipes et favoriser la coopération entre les services.
- Décloisonner les services
La quatrième pratique clé est de développer les réseaux en dehors de son seul service, hors hiérarchie et d’aller à la découverte de leurs enjeux. Cela consiste à se créer des opportunités d’intelligence collective avec d’autres entités de l’organisation, par exemple via de simples déjeuners avec des personnes d'un autre service ou avec des clients internes ou externes. L’objectif est d’interagir avec toutes les parties prenantes de l’organisation matricielle impactée par le projet.
Des exemples de pratiques favorisant les comportements de coopération ? Les membres du service RH pourraient déjeuner régulièrement avec les opérationnels. Ce type de découverte des services peut aussi être structurée par l’organisation transversale de "vis ma vie", entre les différentes équipes, pour que chacun découvre pendant 1h, une demi-journée ou une journée, le quotidien d'un autre service, d'un autre collègue et réciproquement. Ces actions permettent de nourrir la connaissance globale et transversale des autres services, des activités des collègues, et ainsi d’éclaircir les enjeux et difficultés que rencontrent les collaborateurs dans l’atteinte des objectifs communs.
2. Management transverse et savoir-être
Au-delà des actions transverses qui favorisent la transversalité, il est important pour le manager de prendre en compte la diversité des profils au sein des équipes transversales pour piloter, animer et coordonner. En l’absence de pouvoir hiérarchique, la clé pour travailler en mode projet dans un contexte de transversalité est donc d'observer les comportements des collaborateurs pour répondre aux besoins et résistances de chacun.
Une méthode consiste à identifier les leviers de motivation de chaque collaborateur (voir notre article sur le sujet).
Certains modèles, comme le DISC, permettent d’analyser les comportements visibles des équipes transverses et ainsi d’adapter la forme de management pour les faire coopérer. L'adaptation aux autres et l’agilité sont des compétences incontournables dans le domaine transversal. Il existe quatre profils principaux selon le modèle du DISC qui donnent des clés relationnelles très aidantes pour développer la coopération et avoir plus de pouvoir d’influence.
- Le profil D : dominant
Le premier profil est le profil D, dit le dominant, est symbolisé par la couleur rouge. Il a besoin de résultats pour être impliqué. Son comportement peut paraître direct et affirmé, il veut affirmer sa légitimité car il perçoit son environnement de façon hostile. Il doit donc le dominer. Pour faire coopérer le rouge et l’intégrer au sein de l’équipe, il vaut mieux commencer par lui présenter des objectifs chiffrés plutôt que de commencer à vouloir créer du lien ou de la relation.
- Le profil I: influenceur
Le second profil est le profil I, influenceur, dit profil jaune, qui a un comportement enthousiaste. Il est positif parce qu'il perçoit son environnement de manière favorable. Pour faire adhérer le jaune, il faut mettre en avant le relationnel et le valoriser en tant que personne, le complimenter sur ce qu'il est car il a besoin de la reconnaissance des différents acteurs.
- Le profil S: stable
À l'inverse du rouge, le profil S pour stabilité, est vert. Il a l’esprit d’équipe et a besoin d'appartenir à un groupe. Pour le faire adhérer, il vaut mieux présenter les choses étape par étape, en se préoccupant de l'intérêt collectif et en privilégiant la relation.
- Le profil C : conforme
Enfin, le profil C, conformité, dit profil bleu, a un comportement orienté tâches, opérationnel, au sens méticuleux et pointilleux. Ce profil a besoin de clarifier les choses, il a besoin de sécurité pour adhérer. C'est pour cela qu'il a besoin de connaître les détails du projet ou préfère les supports écrits afin d'être certain de prendre la bonne décision.
Ce modèle démontre qu'il existe différents comportements et que les besoins et les types de management ne sont pas les mêmes pour chacun. L'enjeu pour faire coopérer et adhérer les équipes transverses qui ne se connaissent pas très bien est de prendre conscience de la différence des profils afin de pouvoir répondre aux besoins de chacun. Cela permet de favoriser la communication transversale et la coopération entre les services.
3. Être formé au management transversal : exemple de déploiement
Si vous souhaitez développer ce type de management au sein de votre entreprise, découvrez en vidéo comment la Caisse d'épargne Midi-Pyrénée à pu consolider et animer une communauté de manager interservices.
Développer son leadership, exercer son influence, développer les compétences et coordonner une équipe, définir les enjeux transversaux… découvrez également notre article complet autour du développement managérial.
Conclusion sur le management transversal
En conclusion, le management transversal est un challenge pour chaque manager qui quitte son rôle d’expert et ses réflexes hérités d’un système hiérarchique, pour devenir animateur de tribu. Faire collaborer des collaborateurs aux différents profils, dans différents services et avec diverses expertises nécessite des leviers et techniques de management propres au management transversal. Pour que ce management d’équipe soit efficace, il est important de mettre en place des pratiques clés tant pour le savoir-faire que pour le savoir-être.
Pour permettre aux managers de se former aux spécificités du management transversal et booster l’efficacité de la collaboration, il existe des référentiels et dispositifs de formation pour aider les managers tels que la plateforme du quotidien managérial, laWEbox.
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Découvrez en images la synthèse de cet article.
