Transformation digitale et vision prospective du travail

Date de publication :

17/1/2022

La transformation digitale regroupe toutes les évolutions liées à la numérisation du monde professionnel. Dans un monde digital, cela englobe l’impact sur les RH, les outils opérationnels de travail, la digitalisation du management, des relations avec tout l’eco-système de l’entreprise qui se digitalisent. Dans cet article nous allons nous focaliser sur les enjeux de la transformation concernant les aspects humains et managériaux. Pour étudier comment la révolution digitale peut être au service de l’humain, et également comme envisager une vision prospective du travail dans un tel contexte. Cet article traite des impacts sur l’organisation et la mutation des entreprises vers plus de collaboratif pour opérer cette transformation ; mais pas de l’évolution concomitante de l’expérience client ou des nouveaux services.

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1- Transformation digitale : le digital au service de l’humain

 

1-1 L’importance du lien dans les équipes en transformation digitale

 

La transformation digitale est synonyme d’innovation, d’accélération, d’agilité. Or pour innover, être créatif et être engagé au travail, il faut que les équipes continuent perpétuellement d’apprendre des autres et aient des interactions authentiques et efficaces, y compris via les outils digitaux. En effet, les travaux de recherche de Google (projet Aristote), sur la performance des équipes, démontrent l’importance de relations efficaces et en confiance pour être performant.

 

On a pu en douter avec les confinements, le télétravail généralisé a abimé l’esprit d’équipe, on a vu que le digital peut avoir tendance à éloigner les équipes. Les relations ont eu tendance à être de plus en plus froides, on perd le lien et on observe le retour des silos dans l’organisation.Le digital serait-il finalement un frein à la coopération ? Comment placer l’humain au cœur d’une transformation technologique ?

 

1-2 En quoi la transformation digitale est-elle un soutien à l’humain ?  

 

Après deux années de visio pendant la crise sanitaire, la culture digitale des entreprises s’est améliorée et on a pu toutefois constater que le digital rend les moments d’interaction plus techniques à animer. Il faut une vraie compétence d’animation pour garder ces visio humaines et éviter le tunnel digitaux de Zooms démotivants qui s’enchaînent.

Au-delà des seules compétences digitales, Il existe de nombreuses bonnes pratiques issues du monde agile pour piloter ses équipes à distance : interpeller les participants, avoir des complices, utiliser des icebreakers, prévoir de l’interaction, un vote, un quiz, limiter les informations descendantes pour favoriser les tours de table, etc.

 En contre-partie de cette technicité d’animation, le digital au service de l’humain devient alors plus efficace et facilite le partage, la viralité, la diffusion rapide d’information, sa pertinence au bon moment.

Par exemple, parmi les nouveaux outils numériques, le chatbot de management de laWEbox, véritable innovation technologique au service des managers, apporte la bonne information au bon moment, la réponse à une question opérationnelle en temps réel. Cet outil est précieux car il permet d’être à la fois épaulé et stimulé personnellement. laWEbox constate sur de nombreuses plateformes qu’avec les partages entre pairs stimulés par l’Intelligence Artificielle, on atteint le stade ultime de l’apprentissage, les communautés partagent effectivement leurs bonnes pratiques, et deviennent des « Managers augmentés », au service de leurs équipes et de leurs projets.

Cet exemple démontre que la transformation numérique peut réellement stimuler les échanges et apporte des réponses en temps réel. Cela crée de la valeur pour les équipes et pour les projets.

 

1-3 Transformation digitale : vers du pur distantiel ?

 

L’idéal pour générer cet engagement des équipes dans une entreprise digitale et dans la durée, reste un mix entre peu de présentiel et un peu de distantiel.

Cette évolution des modes de travail s’intègre dans un véritable projet de transformation à opérer pour les entreprises et les DSI.Elle requiert plus de maturité de la part des collaborateurs qui rentrent dans un fonctionnement collaboratif, avec plus d’autonomie.

A la fois il est bon de revenir au bureau et se voir en chair et en os en synchrone, réunis à un instant T. Et aussi en asynchrone ou à distance, le digital est alors utilisé en complément, comme un média augmenté qui booste les échanges, le partage d’informations, la connaissance des autres, en temps masqué quand on le souhaite. Pour les collaborateurs comme les clients, on constate une transformation des « usages du bureau ».

Que l’on parle de stratégie digitale pour les clients ou pour les collaborateurs, c’est bien ce fonctionnement hybride qui est efficace pour maintenir la motivation de tous.

 

2- Les pratiques de travail liées à la transformation digitale

 

2-1 Le Top 10 des bonnes pratiques de digital working

L’usage de technologies digitales implique de nouvelles compétences et une transformation des modes de travail qu’il faut réinventer.

Une fois le contexte de la transformation digitale au service de l’humain posé, laWEbox a récolté auprès de milliers de personnes connectées à sa plateforme, le top 10 des meilleures pratiques managériales pour collaborer à distance et améliorer sa compétitivité. Les voici, elles sont issues du dernier livre d’Alexia de Bernardy (« les 130 règles d’or pour mieux collaborer à distance », édité chez Marabout), véritable livre blanc sur les méthodes de travail liées au digital working :

 

1- Limiter les réunions et privilégier les échanges en one-to-one

2- Faire des icebreakers en réunion pour créer du lien

3- Aller chercher les avis, l’humeur, le feedback

4- Donner accès à l’information, y compris sur les KPI de chacun

5- Fixer des objectifs et une feuille de route à court terme pour observer les progrès

6- Devenir community manager

7- Pouvoir réaliser une activité fétiche par jour pour avoir du plaisir au travail

8- Développer son leadership en motivant par les forces, les succès, les efforts fournis

9- Organiser des brainstormings de résolution de problèmes pour insuffler la culture de l'audace

10- Limiter l’addiction au travail

 

Dans ce contexte, quelle vision prospective du travail à l’ére de la transformation digitale ?

 

2-2 Focus sur la transparence nécessaire en période de transformation digitale

 

Ce article reprend une interview de Benoit Serre, VP de l’ANDRH et DRH de L’Oréal France, et également auteur de la préface du livre d’Alexia de Bernardy « Les 130 règles d’or pour mieux collaborer à distance ».Découvrez cette intervention dans cette vidéo qui s’écoute comme un podcast :

 

Exemple chez Leroy Merlin

 

« Il est évident que manager en confiance a toujours été plus efficace que manager dans la défiance. En revanche, il y a une chose qui est devenue aujourd'hui un élément fondamental de l'engagement, de l'attractivité, de l'image employeur, de la qualité des relations humaines et donc de l'efficacité collective, c'est la transparence. On a des modèles qui ne sont pas assez transparents. 

 

J'ai eu la chance dans ma vie professionnelle, de travailler dans une grande entreprise de bricolage, Leroy Merlin, pendant une dizaine d'années, où j'ai été assez formaté, qui donnait accès à 100% des collaborateurs, quand ils le voulaient, quarts d'heure par quart d'heure, l'état du chiffre d'affaires et de la marge de chaque magasin dans le monde. N'importe qui pouvait regarder, via un accès au système d’information et quelques baromètres, quel était l'état du chiffre d'affaires rayon par rayon, la marge projetée. Et donc, je m'étais étonné auprès du directeur général de ce groupe :"tu n'as pas peur qu'ils envoient ça à Castorama ?" Il me dit :"bien sûr qu'ils peuvent le faire, mais justement, moi, je leur fais confiance et je suis transparent. Et je les pense suffisamment adultes et raisonnables pour bien comprendre que ça nuirait à l'entreprise de faire une chose pareille.

J'ai trouvé que cette approche qui mixait la confiance et la transparence était d'une puissance énorme. Et d'ailleurs, il y avait très peu de dérives qu'on connaissait. »

 

Importance de la transparence de l’information à l’ère de la transformation digitale

 

Dans le top 10 des pratiques, creusons l’approche de la transparence, que la nouvelle génération exige d’ailleurs. Elle vit dans la transparence d'une certaine manière. C'est-à-dire qu'entre les réseaux sociaux, les glassdoor et tout ce que vous savez, tout est transparent.

Benoit Serre : « Les entreprises sont des parois transparentes. Le simple fait de communiquer est largement insuffisant pour générer une image, puisque vous vous faites très vite remarquer si vous êtes incohérent entre vos actes et vos discours. C'est pareil pour le management et les KPI.

Il faut assumer le fait que chacun des KPI, on doit les atteindre, collectivement et individuellement. Mais, c'est peut-être une conviction personnelle. Moi, je n'ai jamais observé une équipe fonctionne bien quand quelques-uns atteignent leurs KPI individuels et pas les autres.

Je pense que le KPI collectif de l'équipe est fondamental. Donc cette logique de transparence, cette logique de "je te fais assez confiance pour te donner toute l'information et de savoir que tu vas bien l'utiliser" c'est une pratique très moderne et qui mettra fin à un management un peu présentéiste et contrôlant, que les gens supportent de moins en moins bien. 

 

Le partage de l'information, début d'un process de collaboration

Le don, c'est faire confiance suffisamment à quelqu'un pour lui donner quelque chose en sachant qu'il en fait quelque chose de bien. Il faut partir du principe que les informations qu'on partage, les KPI qu'on partage, ne vont pas être utilisées contre. J'ai toujours été frappé dans les organisations, la mienne comme d'autres, comme quoi on mettait en place des tonnes de reportings, de KPI, pour se protéger des 5 à 8% des gens qui font malle boulot ou qui sont intimement convaincus de bien faire, ce qui produisait l'effet inverse. C'est à dire qu'on crée des problèmes à 92% des autres qui eux, ne se lèvent pas le matin en se disant : "je vais créer des problèmes à mon entreprise ou à mon équipe".

Cette logique de transparence, d'accès à l'information et de collaboration dans la confiance, par des actes concrets comme celui là, c'est un outil puissant d'accompagnement et de l'hybridation du travail. La logique de transparence et d'accès, le plus large possible à l'information. C'est aussi un formidable outil de responsabilisation.

Dès lors que vous avez l'info, vous ne pouvez pas ignorer qu'il s'est passé ceci ou cela. Les gens sont des adultes responsables, dans 95% des cas.

C'est le début d'un processus de collaboration, le partage de l'information. Ce n'est pas la fin. »

 

3- Comment la transformation digitale accompagne la flexibilité du travail ?

 

3-1 Télétravail et flexibilité – un sujet conjoncturel

 

Où va-t-on en termes de flexibilité du travail, voire de consommation du travail ? Un collaborateur peut-il dire :  " je veux plutôt travailler à distance mardi..."

Réponse de Benoit Serre : « Sur un plan conjoncturel, il y a une limite à l'adaptation. Il ne faut pas perdre de vue que, dans une entreprise, le collectif prime toujours sur l'individuel et doit toujours primer.

Je me souviens, d’un patron d'entreprise qui s'appelait Serge Tchuruk, qui recommandait des entreprises sans mur. Je pense qu'il ne faut pas non plus aller chercher des entreprises sans gens. Sinon il n'y a plus d'entreprise du tout. Il faut trouver le bon équilibre, le bon dosage.

 

Le télétravail, c'est comme un médicament, tout est dans la dose, donc il faut trouver la bonne formule de prise en compte des contraintes des uns ou des autres. Et quelquefois, il faut expliquer, -encore une histoire de transparence- que certes, on a bien compris la contrainte personnelle, sauf qu'on ne va pas la prendre en compte parce qu'une entreprise, c'est d'abord un fonctionnement collectif. Ça, c'est le conjoncturel. »

 

3-2 Télétravail et flexibilité – un sujet structurel

 

Au niveau structurel les RH et dirigeants ont une responsabilité très importante dans le temps de reconstruire les activités, de redéfinir les métiers ou la manière d'exercer un métier. Pour justement lui laisser, quand c'est possible, une part de souplesse et d'adaptation pour pouvoir permettre à des gens, soit d'accéder au télétravail quand leur métier ne le permet pas de manière native, soit d'avoir un peu de plages d'adaptation dans leur vie professionnelle.

L'hybridation concerne aujourd’hui 35 à 40% des salariés. 60%des autres n'ont pas d'hybridation du tout. Leur métier c'est forcément sur le lieu, etc. On ne pourra jamais arriver à 100, l'extension du télétravail ne viendra pas du nombre de jours, mais du nombre de métiers accessibles.

Des initiatives visent à réorganiser les métiers pour leur donner un peu de souplesse, d'organisation pour répondre à ce point-là.

 

3-3 Autonomie et co-responsabilisation, de pair avec la transformation digitale ?

 

La co-responsabilité, levier de motivation des jeunes générations

 

La transition numérique s’accompagne d’une conduite du changement profonde vers de nouveaux modes de travail et de son écosystème. La crise sanitaire en a été un formidable accélérateur vers de nouveaux modèles de collaboration. Jusqu’où aller sur la responsabilisation des équipes opérationnelles ?

 

Benoit Serre : « C'est bien de collaborer, c'est bien de construire, mais le manager est quand même celui qui a la responsabilité, c’est son travail. La co-responsabilisation ne doit pas correspondre à la réduction de la responsabilité du manager. La co-responsabilisation, c'est une manière de dire :  "Bon, on va faire ça ensemble. Si on rate ce sera notre faute à tous et si on réussit, ce sera seulement ma réussite à moi". Il faut se méfier de cette logique. Le manager à la responsabilité de donner l'objectif à atteindre, de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour le faire. Et de manager de manière à travailler ensemble et intelligemment à plusieurs pour trouver les moyens d'atteindre l'objectif. Ce n'est pas tout à fait de la co-responsabilisation. C'est une logique qui consiste à associer les collaborateurs et les équipes à la manière de faire, pas forcément les associer à ce qu'il faut faire.

 

Il y a un moment où c'est donc assez logique que les équipes viennent vous voir en vous disant : "puisque vous m'avez co-associé à la définition de stratégie qui vous a rapporté beaucoup d'argent. Ce serait pas mal qu'elle m'en rapporte à moi aussi". C'est tout ça qui est en train de se stabiliser d'une certaine manière et de déstabiliser le monde du travail. C'est une espèce de confrontation de ce qu'on savait déjà de manière plus ou moins consciente ou inconsciente depuis des années.

 

La co-responsabilisation de tous, n’est pas la déresponsabilisation d'un seul. Le monde du travail et la société en général ont été percutés, comme ils ne l'ont pas été depuis un paquet d'année, par un élément mondial qui a redistribué les cartes.

 

Prenons l’exemple du monde la musique : le niveau de désintermédiation commence à inquiéter les grands labels. Si les gens sont habitués à avoir des plateformes, est-ce que demain, on n'aurait pas des artistes qui s'auto-produiront seuls sur des plateformes en grande masse?" Ces transformations rebattent les cartes durablement. »

 

Risque d’inéquité induit par la transformation digitale

Benoit Serre : « La norme, désormais, ce n'est plus se lever le matin, aller à son bureau et repartir le soir. C'est une demi-norme ou un quart de norme.

En France, qu'est ce que signifie désormais que de calculer le temps de travail hebdomadaire avec des gens qui pointent quand ils font 30% du temps chez eux ? Or, on mesurait le progrès social au regard de la durée de la semaine hebdomadaire. Donc, est-ce qu'on va garder ce mécanisme-là ? 

Le fait d'avoir 35-40% des gens avec une possibilité de travailler à distance dans les entreprises signifie qu'on a un vrai risque devoir apparaître une forme d'inéquité entre ceux qui peuvent et ceux qui ne peuvent pas.

On sait que l'inéquité est un sentiment dévastateur dans les entreprises. Certains veulent indemniser les télétravailleurs. Je pense qu'il faut plutôt indemniser ceux qui n'y ont pas accès. »

  

Conclusion - Transformation digitale et importance du management de proximité

 

La révolution digitale s’accompagne d’une transformation permanente des modes de travail, les managers de proximité sont les premiers partenaires des DRH pour l’accompagner.

 

Benoit Serres : « Il y a une urgence à agir parceque c'est l'intérêt des boites. On voit bien que la digitalisation et les moyens qu'elle propose explose littéralement. Les nouvelles générations sont assez en attente de cette logique plus libertaire. Pas dans le sens anarchique mais dans ce sens organisationnel.

Quand vous cumuler les enseignements de la crise, l'accélération modélisation, la performance des outils et la capacité à travailler à distance,... vous vous rendez compte que vous avez une espèce de croisement, d'alignement de planètes qui fait que la pression sociale va être extrêmement forte pour transformer les boites. Cela perturbe les schémas économiques, ça perturbe les schémas financiers, ça perturbe les schémas du management, ça perturbe les schémas de l'autorité.

On a vu apparaître pendant la crise, des managers dont on estimait qu'ils n’étaient pas très bons, qui se sont révélés absolument excellents pendant cette période d'hybridation. Et d'autres qui étaient perçus comme très bons, parce qu'ils étaient très présentéistes, très contrôlés, très "under the ice" (sous la glace) et qui finalement, se sont révélés absolument catastrophiques. On rebat les cartes de ce côté là.

Lorsque votre organisation ou votre métier vous permet de vous installer à 250 km et de vivre dans des conditions un peu plus agréables qu'un 50 m2 de Paris, vous avez un rapport à la vie, un rapport à l'entreprise, un rapport à la pression qui est radicalement différent. Les entreprises doivent s’adapter et développer des trésors d'imagination pour maintenir uni, des gens qui ne sont pas là. »

 

Pour réussir la transformation des entreprises et s’adapter aux nouveaux enjeux, quelle que soit leur maturité digitale, dématérialiser les process et déployer des outils innovants ne suffit pas. Les entreprises doivent opérer une transformation interne des modes de travail et accompagner la montée en compétences des managers vers ces nouveaux usages. Des cabinets de conseils partenaires de laWEbox sont spécialisés sur le sujet, pour opérer ce changement de culture, et que la transformation digitale soit associée à une transformation humaine.

Ressources additionnelles sur la transformation digitale

- Découvrez en images l'impact du digital sur la formation via ce carrousel.

- Découvrez la keynote de laWEbox sur le digital au service de l’humain dans cette vidéo :

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