Découvrez le compte-rendu de la matinale sur les pratiques des managers

October 7, 2019

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Matinale sur les pratiques des managers

Voici le CR des discussions riches avec nos 4 speakers qui ont évoqué les bonnes pratiques managériales pour faire face à la transformation selon 4 axes :

-En tant que DRH : Jean-Claude Le Grand, directeur général des relations humaines du groupe L’Oréal

-En tant que cabinet de transformation : Véronique Beaumont, CEO Publicis Sapient France, entité spécialisée dans les transformations

-En tant qu’organisme de formation : Alain Julia, associé BLConsultants cabinet spécialisé dans les parcours de formation

-En tant qu’expert des évènements et séminaires centrés sur l’engagement : Vincent Dumont, VP de L’Événement et directeur général de l’agence évènementielle Chaïkana

Nouvelles façons de travailler, agilité : Comment le manager peut-il embarquer ses équipes ?

Quelle est la difficulté pour embarquer ses équipes ?

Véronique B. : « Il y a en ce moment un changement culturel profond. Tout le monde a été formaté pour devenir un super exécutant sans qu’on nous demande de réfléchir. Et soudainement l’entreprise se rend compte de l’importance de laisser sa place à l’initiative, la créativité, l’audace. Alors que jusqu’ici les managers étaient notés sur leurs performances individuelles et que chacun était en compétition avec son voisin, il faut désormais travailler avec un destin et un objectif commun. Il y a des changements violents dans les entreprises qui cherchent donc de nouvelles sources d’énergie. Cela va prendre du temps pour embarquer les équipes dans ce changement de prisme et recréer la confiance dans une vision partagée. »

Comment faire pour accompagner ce changement culturel ?

Vincent D. : « On s’est toujours transformés mais aujourd’hui, les transformations sont plus profondes et plus rapides. Pour cela, rien ne sert d’investir des millions en séminaire si le Comex n’est pas exemplaire sur la déclinaison des valeurs dont il fait la promotion. Le point de départ est donc tout d’abord de revenir à l’essentiel, de comprendre le quotidien des salariés et d’y diffuser ces valeurs. Le collaborateur, sur le terrain, doit ressentir que ce qu’on lui indique comme vision, valeurs, compétences à acquérir, sont réellement présentes dans son quotidien, pour accepter de se lancer lui-même avec audace et ouverture.

En convention ou séminaire managérial, on ne peut pas parler uniquement de KPI, car pour un collaborateur, le sens du travail n’est pas de faire du résultat. Les dirigeants doivent se demander ce qui fait que les gens ont vraiment envie de venir travailler le matin. Il y a beaucoup de travail à faire en France sur ce point.

Une fois que cette réalité est bien présente chez les dirigeants, l’objectif est d’irriguer à partir du Comex. Organiser un séminaire interne devient alors un accélérateur d’engagement pour aligner en cascade les tops managers, puis les managers opérationnels et enfin les collaborateurs. D’ailleurs, si une convention interne ne devait avoir qu’un seul objectif c’est bien l’engagement de ses participants, via divers leviers comme l’énergie, la quête de sens, l’action, l’interaction, … selon la population et la culture d’entreprise. »

Alain J. : « Pour accompagner la vague de transformation, il faut former les managers aux nouvelles façons de travailler, et se poser 4 questions.

  • Le sens : quel est le sens de ce qui est proposé aux équipes, tout le monde est-il aligné, y a-t-il une adhésion ? Pour aller chercher le sens, nous travaillons beaucoup sur le « Why » d’une équipe, le « Why » d’une entreprise est parfois posé mais rarement à l’échelle d’une équipe or c’est ce qui donne du sens au quotidien, ce qui fait que la personne se sent mieux et a envie de se lever le matin. Si un parcours de transformation n’est pas rattaché à un sens c’est un No Go !
  • La mise en œuvre concrète : comment transformer les méthodes de travail dans l’action au quotidien ? Une formation, un accompagnement au changement ne fonctionne que si l’on pratique sur du concret, pour résoudre les « vrais cailloux dans la chaussure ». On ne cherche pas un « effet Wahou » ni des enseignements académiques, mais bien de l’efficacité dans le quotidien des managers, avec un accompagnement qui colle à leur réalité.
  • Le collectif : quel est le niveau de solitude des équipes ? Les gens ne bougent que si le système bouge, en groupe, cohorte, tribu… ça stimule et tout le monde est en lien.
  • Le temps : toute transformation a besoin de temps, pour ancrer les messages et les comportements dans la durée. Pour cela, le digital (notamment le micro-learning) est intéressant, car il permet d’animer, de stimuler au quotidien les équipes pour appliquer dans le temps les pratiques transmises.

Jean-Claude L. : « Faire remonter les idées en mode bottom-up en sondant l’ensemble des collaborateurs permet d’écouter les idées pour s’ouvrir à la réalité des équipes, en oubliant les biais qui nous font croire que l’on sait comment sont les choses. Cela permet aux dirigeants de travailler sur leur alignement, avec une forme de sincérité, en se questionnant : Que dit-on en interne quand on prend telle décision loin de la vie des collaborateurs ? Quelles sont les preuves qui montrent que ce qu’on dit est vrai ? Quel écart entre nos propos et nos faits ?

En termes RH, il faut avoir le courage d’arrêter de recruter des clones pour favoriser les points de vue différents et également de donner sa chance aux équipes déjà présentes qui peuvent évoluer dans leurs façons de travailler. Les gens sont persuadés d’être rapidement has been ou prochainement mis de côté, et qu’on ne va pas leur donner leur chance. Le défi est de passer aux modes de travail agile avec les mêmes personnes en les faisant grandir.

La mesure de la performance collective permet également d’éviter tous les comportements déviants et les baronnies.

Proposer de nouvelles façons de se former est enfin important pour apporter une impulsion avec des rencontres de personnalités que les gens n’ont pas l’habitude d’entendre, et aussi une certaine liberté d’expression sur les choix de formations qu’ils ressentent le besoin d’avoir, pour leur donner les moyens de s’orienter vers ces nouvelles méthodes d’avenir. »

Véronique B. : « La technologie n’est qu’un facilitateur, l’enjeu est de recréer la confiance car les nouvelles méthodes de travail et les outils associés ne fonctionnent que s’il y a un climat de confiance.

Tout d’abord, on part toujours de l’ADN de l’entreprise, ce qui fait qu’ils ont réussi jusqu’ici, et qu’il faut conserver et à partir de là on travaille sur la vision qui va donner le sens de la transformation à lancer. La clé, c’est ensuite la manière dont on engage les gens dans les projets. L’enjeu est que les gens s’approprient ces nouvelles méthodes de travail, qu’ils soient convaincus et qu’ils trouvent eux-mêmes leur nouvelle énergie et leur façon de collaborer. Pour y parvenir, concrètement, il faut faire travailler les gens ensemble et leur donner le leadership sur ce qui change pour, petit à petit, passer de la peur à la fierté de le faire. Nous avons besoin des managers pour enclencher la machine, ils sont les courroies de transmission. C’est cette action collective sur le terrain, couplée à de nouveaux rituels, qui permet la confrontation à la difficulté et déploie la coopération. »

Et vous, avec vos équipes, avez-vous une bonne pratique managériale personnelle à partager ?

  • Véronique B. : « Les équipes appellent cela mon côté « Jacques Chirac », je fais le SAV des présentations et des réunions, je vais au contact des équipes, en one-to-one ou en petits groupes, pour faire le suivi. Mes équipes disent que ça favorise l’engagement interpersonnel et le débat. Parfois je décale la discussion avec des concepts philosophiques ou des métaphores pour détendre l’ambiance et créer de la cohésion. »
  • Jean-Claude L. : « J’ai une obsession : rester en connexion au plus près des équipes. Par exemple quand je prends l’ascenseur, j’engage la conversation en proximité pour découvrir les problématiques et être au plus proche des gens. Cela me permet d’aller facilement à la rencontre des équipes sur le terrain. Je découvre des choses formidables dans ces moments. »
  • Alain J. : « Dans notre équipe de consultants nous sommes souvent éclatés sur des missions. Pour se retrouver et échanger, nous misons sur la convivialité, nous nous posons régulièrement autour d’un café, d’un repas, pour prendre du bon temps et se retrouver en toute simplicité. »
  • Vincent D. : « Je veille à ce qu’on prenne vraiment le temps de se voir, pour retrouver des temps morts qui deviennent des temps de vie. Nous organisons également régulièrement des séminaires d’équipe, pour se retrouver tous ensemble lors de moments intenses et vrais, afin de partager sur le sens de nos actions. »

Pour voir comment l’expérience digitale de  #laWEbox anime les pratiques managériales c’est ici : http://www.lawebox.com/les-outils-lawebox-management/lapplication-mobile-la-we-room/

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