Influence au travail : Utiliser la motivation et non l'obligation

April 7, 2021

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Extrait du livre La boîte à outils du management transversal aux éditions Dunod. Chapitre

Chapitre 3 : influencer sans liens hiérarchiques

La question de l’influence est centrale pour les managers transversaux : Comment obtenir une contribution de la part des différents acteurs sans lien hiérarchique ?

En effet, ils ne disposent pas des leviers d’influence liés au statut, à l’autorité ou au lien de subordination. Pour exercer leur influence, certains managers transversaux prennent appui sur leur expertise ou leur  » capital sympathie « . Mais existe-t-il d’autres leviers ? Influencer, c’est s’adapter à ses interlocuteurs Il convient de distinguer influence et manipulation. Dans le cas de la manipulation, il s’agit d’obtenir de manière détournée quelque chose que l’acteur ne donnerait pas volontairement. Peut-être efficace à court terme mais pas dans la perspective d’une coopération durable avec les acteurs. Le manager transversal lui préfèrera l’influence qui suppose une intention positive vis-à-vis de l’acteur et des objectifs clairs et explicites. Il doit préalablement connaître l’environnement des acteurs : les différents codes et usages de ses interlocuteurs, leur langage, leurs besoins pour choisir le type de leviers à actionner parmi les trois suivants :

  • Les leviers d’influence liés à sa position : ses réussites antérieures peuvent lui donner de la légitimité auprès des différents acteurs et sa capacité à influencer indirecte via la hiérarchie des acteurs, sa propre hiérarchie ou d’autres acteurs influents.
  • Les leviers d’influence liés à sa personne : sa capacité à convaincre, à faire adhérer, son expertise, sa capacité à détenir et faire circuler des informations importantes pour les acteurs, sa capacité à offrir aux acteurs des contreparties intéressantes pour eux.
  • Les leviers d’influence liés à la mission : le caractère important, stratégique de la mission et les moyens mis en oeuvre, la mise en relation de plusieurs  » univers  » (entreprises, unités, services, métiers…). La mission offre aux acteurs la possibilité aux acteurs d’organiser leur activité sans les contraintes hiérarchiques habituelles.

Le pouvoir de la négociation Actionner ces principaux leviers pour exercer son influence n’est pas suffisant car pour qu’il y ait influence, il faut être deux : un qui influence et un autre qui accepte d’être influencé. Pour quelles raisons un acteur accepte-t-il d’être influencé ? Sans doute, un échange entre lui et le manager transversal qui s’appelle négociation… Elle est un levier puissant pour trouver un équilibre entre donner et recevoir. Souvent, le manager transversal trouve des solutions dans cette voie en échangeant des concessions contre des contreparties afin d’instaurer une coopération véritablement gagnante-gagnante. Cette négociation devra tenir compte des besoins réciproques et notamment des sources de motivation de chacun ; c’est une bonne occasion d’adresser des signes de reconnaissances aux acteurs.

Pour compléter cet extrait, nous pouvons voir l’influence comme un jeu de poupées russes, car elle embrasse un large champs et le premier de ces champs est la capacité à être un leader authentique. Le leadership authentique (source Wikibéral, Harvard Business Review, février-mars 2016) repose sur la conscience de soi (conscience de l’impact de ses gestes et de ses paroles; connaissance de ses modes de fonctionnement et de dysfonctionnement; reconnaissance de ses émotions), l’intégrité (cohérence entre leurs paroles et leurs actes, reconnaissance de l’intensité morale de chaque situation, adaptation des solutions en lien avec l’impact estimé sur le climat moral de l’organisation, acceptation des défis liés aux décisions pouvant opposer responsabilité personnelle et responsabilité organisationnelle), la confiance (capacité à inspirer la confiance, capacité à coopérer ouvertement), le courage (fermeté quand c’est nécessaire, respect de ses engagements), l’optimisme et la résilience.

L’influence s’exerce également dans la capacité à embarquer un collectif au travers d’une vision mobilisatrice, de savoir la partager avec ses équipes et ses parties prenantes en les écoutant, en reconnaissant la valeur de leurs contributions et dans la capacité à générer les bonnes connections au bon niveau de l’organisation pour faire progresser vers l’objectif.

En résumé, le leader, comme le manager, entraine ses équipes vers l’action, non par la coercition mais en suscitant motivation, conviction et toujours avec intégrité. L’influence doit susciter un sentiment de sécurité. Une influence abusive peut entraîner des résultats catastrophiques non seulement d’un point de vue éthique mais aussi pratique car nous perdons la capacité de développer des relations profitables à long terme. Alors qu’une influence positive peut entraîner de grands changements de manière exponentielle. Un leader qui exerce une influence positive sur les autres, bâtira la confiance et deviendra un véritable moteur d’excellence.

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