Bonnes pratiques managériales d’une DRH, chef d’équipe, leader et coach

October 4, 2019

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Bonnes pratiques managériales d’une DRH, chef d’équipe, leader et coach

Découvrons le portrait de Sophie Audebert – DRH groupe – Nexity

« Il y a toujours eu chez moi en filigrane un profond respect de la personne qui s’illustre principalement par de l’écoute. Cela prend différentes facettes.

Tout collaborateur a envie d’être accueilli chaleureusement. Je veille toujours à le faire de façon personnelle, quels qu’ils soient (un prénom, un sourire) et à créer des occasions pour se croiser à la cantine ou à la cafétéria. Je trouve dommage que certains confrères ne soient pas à l’aise dans le fait d’aller déjeuner à la cantine car c’est un lieu de vie pour les équipes. Rappelons que 80% des équipes ont les mains dans le moteur ou sont en contact avec nos clients et qu’ils ne sont pas tous des hauts potentiels ou des profils qui concentrent nos efforts en termes de formation. C’est important et valorisant de leur montrer qu’on les connaît, qu’on les reconnaît. Quel collaborateur pourrait donner une image positive de son entreprise au client s’il n’est pas bien traité en interne ?

Je reçois deux fois par semaine des collaborateurs pour comprendre leurs attentes, leurs enjeux, les écouter sans qu’il y ait de sujet particulier, pour leur rappeler qu’ils sont importants pour nous. Parfois ces rencontres débouchent sur des réflexions transverses où ils peuvent être sollicités pour contribuer et je note que cela a un effet puissant sur le sentiment de reconnaissance.

Je crois également beaucoup à la discussion avec nos équipes sur leurs leviers de motivation. Nous avons mis en place un jeu de cartes pour créer du dialogue entre les managers et leurs équipes sur ces leviers personnels qui donnent envie de se lever le matin (l’ambiance, la marque du groupe, l’intérêt du travail, le challenge, l’autonomie…). Cela crée du lien et, une fois que le manager connaît les leviers de motivation de chacun il a de la matière pour avancer avec son équipe.

Mon travail consiste également à comprendre et à remonter les retours du terrain aux membres du comité stratégique pour que, tous ensemble, nous incarnions et nous délivrions un message qui embarque tout le monde. Je me questionne souvent sur ce que va penser un collaborateur sur le terrain de sa contribution dans la stratégie du groupe. Pour cela je veille à parler avec simplicité, proximité, pour valider que les choses sont comprises, à la portée de tous, avec des exemples concrets.

Pour nourrir cette proximité avec les équipes et réduire le risque de décalage entre le siège et le terrain, j’ai instauré des petits déjeuners réguliers avec les membres du comité de direction. Des séances informelles en petit comité et sans brief où un membre de la direction est présent pour répondre aux questions des collaborateurs. Au début tout le monde était un peu intimidé par le format, puis rapidement les questions ont été assez directes, sur le quotidien des collaborateurs, comme par exemple : « Que voulez-vous faire pour nous ? »

On entend souvent qu’un manager doit être chef d’équipe, leader et coach. Sur ce dernier point, si j’ai la légitimité de creuser le fond des sujets, je demande toutefois à ce que les gens qui sollicitent mon avis viennent avec une proposition de solution. Cette proactivité permet d’aller plus vite car les équipes du terrain ont souvent des solutions en main : « Que proposes tu ? Comment tu vois les choses ? Sur quoi as-tu besoin de mon arbitrage ? Qu’est-ce que tu aimerais ? Que veux-tu faire ? »

Un bon manager est une personne « ressource », c’est pourquoi j’incite beaucoup au partage de bonnes pratiques pour aider les équipes, quitte à remettre en cause froidement nos façons de faire avec humilité.

  • Pour favoriser ces échanges sur tous les sujets et devenir une entreprise apprenante, nous repensons la formation qui doit être source de rencontres.
  • Pour la qualité de vie au travail par exemple, la plupart des managers ont compris que c’était un levier important pour éviter le turnover, la perte de compétences, et in fine le risque d’avoir des clients déstabilisés. Désormais chacun remonte ses pratiques sur le sujet.
  • Je suis porte-drapeau en interne de la cause des femmes. J’ai moi-même subi dans d’autres sociétés la difficulté du temps plein fait en 4 jours, l’autocensure, les stéréotypes à combattre, sa légitimité à justifier, la tentation d’être irréprochable… Dans cette période il était vital pour moi de rentrer tôt voir mes enfants, quitte à se reconnecter le soir. Notre réseau féminin, mixte, permet de partager et d’avancer sur ces sujets.

J’essaie d’incarner une dynamique positive et je crois que tout le monde y trouve son compte. Deux précisions toutefois. Comme tout va très vite, pour me préserver je me bloque des créneaux pour réfléchir, conserver une bonne capacité de discernement, et garder la tête froide. Cela me permet également de ne jamais être tentée par une posture haute. D’autre part, comme tout DRH, j’ai régulièrement des discussions difficiles ou des recadrages à faire. Dans ce cas je veille à être claire, transparente et respectueuse de la personne concernée. Il faut toujours prendre le temps de l’explication. »

Merci Sophie pour ce partage d’expérience,


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