Voici un article complet sur les techniques de feedback.
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1. Le feedback : pour passer à l’action
Pour bien « apprendre », les salariés ont 2 besoins à assouvir :
• Le besoin n°1 c’est l’importance de l’envie de faire l’effort d’apprendre.
Changer de comportement demande un effort colossal, on a tous tenté une fois dans notre vie de se mettre au sport, de manger moins ou d’arrêter de fumer, de méditer… Il en est de même concernant le management. Comment générer cette envie d’apprendre et de changer sans être freiné par cet effort nécessaire ? Le levier principal, pour faire changer des comportements, pour donner envie de s’intéresser à des softskills, est d’aller chercher en amont le Feedback des clients finaux, c’est à dire les bénéficiaires concernés par mes pratiques. Pour illustrer l’importance de l’avis du bénéficiaire final voici un exemple. Le patron d’un call center qui organise des campagnes de dons (les opérateurs font des démarches téléphoniques pour récolter des fonds pour aider les populations les plus fragiles) a vu exploser ses statistiques de dons une fois qu’il a fait rencontrer des opérateurs téléphoniques du call center avec les bénéficiaires finaux des dons, pour qu’ils constatent l’impact des dons sur la vie quotidienne de personnes fragiles.
Tant qu’on n’a pas le feedback du bénéficiaire final, on manipule des concepts, on reste théorique. Alors qu’en écoutant les clients finaux tout devient plus réel et plus concret. Pour répondre à ce premier besoin, il est donc nécessaire d’écouter les clients finaux en amont pour générer l’envie de changer, l’envie de passer à l’action.
• Le 2eme besoin, pour accepter de continuer à faire des efforts, c'est de constater que je progresse
Tout le monde a besoin de voir qu’il progresse pour s’intéresser à un changement. Sinon cela représente vite trop d’efforts, alors que la charge mentale au travail est déjà saturée. Tout le monde doit faire des choix et peut se décourager. Imaginez que vous bricolez dans votre maison mais que vous ne voyez jamais la cuisine installée, jamais le grenier aménagé. Là c’est pareil, comment mesurer, observer que mes efforts, le temps que j’ai consacré à la formation, à tester des pratiques, à m’interroger, etc. est rentable, c’est-à-dire qu’il porte ses fruits et que ça vaut le coup de continuer ? Interrogez les bénéficiaires d'une formation, cette fois-ci en aval, répond aussi à cet objectif. Car la seule façon de voir qu’on progresse, est de demander en aval aux bénéficiaires finaux si le changement est constaté.
Comment les bénéficiaires des pratiques managériales mesurent-ils les progrès du manager ? Demandez-leur s'ils ont vu un changement dans les réunions, dans les discussions, dans l’écoute, dans le partage d'information, etc. Cette idée d’aller sonder les clients finaux répond également à une ambition de mesure d’impact, à cette quête d’un objectif mesurable de progrès. C'est d'ailleurs presque un bénéfice collatéral des 2 besoins qu'on vient de vous présenter : le feedback amont/aval des clients finaux, offre par comparaison une preuve tangible de montée en compétences et d'un ancrage réussi.
Écouter les pistes d’amélioration remontées par les collaborateurs est donc un levier pour :
1- Donner envie de progresser aux managers
2- Les maintenir motivés pour tenir dans le temps.
En effet, savoir que mes collaborateurs vont évoquer régulièrement mon management dans un feedback 180° est un levier pertinent.
3- Amplifier la responsabilité des managers en leur faisant découvrir l’impact qu’ils ont sur les autres
4- Voir l’évolution des points de progrès en points de force
Tout le monde fait partie de la solution, plutôt que d’imposer ce qu’est un bon manager, demandez du feedback aux équipes pour mieux agir.
2- Le feedback : quelle forme peut-il prendre ?
Donner et recevoir du Feedback quantitatif.
Il permet de mesurer si oui/non quelque chose est observé/ressenti, à quelle fréquence, quelle intensité, pour étudier quelques gestes clés et voir s’ils sont appliqués ou pas, constatés ou non par les collaborateurs. Exemple de geste clé : « Commencer une réunion de routine par un tour de table des réalisations et des difficultés depuis la dernière réunion. Oui ou non est-ce appliqué ? »
Le feedback quantitatif a des avantages :
o Comparabilité : il permet au manager de voir où il en est par rapport à ses pairs, il permet à l'équipe projet de voir les résultats par rapport aux autres entreprises. Cette comparabilité peut également se réaliser dans le temps lorsque l’on répète l'étude à fréquence régulière et qu’on en voit les évolutions
o Visualisation graphique des données : le quantitatif permet de faire des schémas, des graphes radar pour visualiser les écarts de notes.
Le feedback quantitatif soulève également quelques points de vigilance :
o Attention à ne pas être dans la "notation" du manager. Si les réponses sont des gradations 1 à 5 ou vert/jaune/rouge, cela donne l’impression que le collaborateur note son manager. De plus, par routine ou tempérament certains diront toujours « 1 », d’autres toujours « 4 ». De plus les managers n'apprécient pas d'être notés par leur équipe.
o Faire cette mesure quantitative sur quelques pratiques clés uniquement. Les sondages trop longs découragent. Mesurez la présence ou non de 12 à 15 pratiques maximum. Au-delà de ce nombre de pratiques observables, les résultats risquent de ne pas évoluer rapidement car les managers ne peuvent pas révolutionner leurs pratiques et cela peut donc frustrer les deux parties qui n’auront plus envie de répondre aux enquêtes. Soyez donc précis et sélectif dans les pratiques à ancrer et à mesurer dans l’année.
o Centrer les feedbacks sur des pratiques concrètes constatées ou non sur le terrain. Et non pas sur des concepts subjectifs. Évitez les questions trop éloignées du terrain, sur lesquelles les gens n’ont pas d’impact dans leur journée. Posez des questions concrètes sur des sujets observables dans leur quotidien, par exemple : « votre manager vous a-t-il fait un retour positif ce mois-ci ? »
Obtenir et fournir un Feedback Qualitatif.
Pour affiner votre compréhension de ce qu’il y a derrière des résultats quantitatifs, déployez des études qualitatives, avec du langage naturel et des verbatims de collaborateurs qui répondent à une question ouverte précise. La démarche ressemble à un message passé individuellement en entretien qualitatif, mais cela se fait à grande échelle par analyse automatique de la sémantique. Si en entretien individuel certains experts évoquent la technique qui « sandwich », qui recommande, pour faire un bon feedback à l’oral, de placer dans une discussion orale un axe d’amélioration, coincé en sandwich entre deux compliments. laWEbox n’adhère pas à cette approche. Pour découvrir la méthodologie managériale de laWEbox pour aller sonder et analyser des verbatims, découvrez nos évènements de démonstration.
Quoi qu’il en soit, faire du feedback qualitatif, à grande échelle permet de :
o Voir les choses de façon plus fine que le QCM. Mettre ainsi des mots sur les points de force et de progrès des participants, permet de s’exprimer sur des sujets qui émergent auxquels le chef de projet n’aurait pas pensé, alors que le QCM ferme les possibilités de parole. Vous pouvez démarrer par une étude qualitative si vous êtes assez ouvert sur les sujets à traiter et souhaitez libérer la parole et voir ce qui émerge.
o Éviter que les managers se sentent « notés », en fournissant une critique constructive
o La variété des réponses souligne la franchise des répondants et reflète la réalité du vécu sur le terrain. Ces éléments sont une réelle aide pour le optimiser le rôle du manager.
L’idéal pour accompagner les managers est donc d’aller chercher le feed-back des collaborateurs pour l'aiguillon de motivation et la mesure des progrès qu'il procure. Certaines organisations préfèrent y aller par étape et démarrer par des auto-diagnostic : « moi manager je réponds à une enquête en évaluant ma pratique ». C’est évidemment moins puissant en terme de développement RH, car l’autoanalyse est biaisée (par l’égo, le manque de confiance et de prise de recul etc.). De plus le possible manque d’envie reste un frein à la progression. L'idéal est donc de faire les deux, c’est-à-dire de se noter soi-même en autoévaluation, sur les points positifs et axes d’amélioration, et de recueillir les appréciations de ses équipes, pour comparer les perceptions des managers et collaborateurs. C’est ce qu’on appelle le « regards croisés ».
Certaines organisations ne sont pas mures pour cette approche qualitative et une formation à la communication non violente peut être nécessaire pour aller au bout d’une telle démarche avec succès.
3- Recevoir un feedback, c’est le point de départ passer à l’action rapidement
Que faire de ce feed back ? Vais-je recevoir un flux de critiques ou des remarques constructives ? Comment en faire plus qu’un outil de mesure du climat social ? Comment agir, et faire le lien avec la formation ? Comment passer à l’action pour que ce feedback s’améliore dans le temps ?
L’objectif est que le feedback devienne un outil d’auto-coaching pour s’améliorer tout en gardant son style de management.
Or certains managers détestent les outils de feedback traditionnels, car ils ne savent pas comment agir par la suite. D’autre part certaines études à grande échelle sont menées dans les grands groupes et sont suivis de gros plans d’action, eux aussi à grande échelle, qui prennent parfois un an à se concrétiser. Les collaborateurs finissent par se lasser et ne répondent plus aux enquêtes car ils ne voient pas les fruits de leur prise de parole, et ne voient donc pas l’utilité d’y répondre.
Or ce qui motive le plus le collaborateur à s’exprimer, c’est de voir que ça bouge. Et ce qui motive le plus les managers à progresser c’est de savoir comment passer à l’action et s’améliorer sur les points de progrès. Pour favoriser ce cercle vertueux, il faut donc permettre aux managers d’agir directement sur les feedback perçus comme négatifs, comme s’ils étaient leur propre coach. Tout de suite.
Comment faire cela ?
a. Prévoyez une solution constructive qui propose tout de suite les actions correctrices personnelles, de façon confidentielle, pour chaque manager, et pas uniquement la remontée du ressenti des collaborateurs.
b. Sondez sur peu de sujets mais faites le bien. Ne lancez pas d’études de feedback si vous n’avez pas prévu de passer à l’action à court terme. Trop de chefs de projets nous font part de la lassitude des collaborateurs face à des baromètres conceptuels portant sur la qualité de vie au travail, l’environnement de travail, la politique RH, le développement des compétences, le dialogue social ou encore l’épanouissement des collaborateurs, … pour lesquels les actions correctrices ne sont pas immédiatement visibles. Soyez orienté sur action dès la conception de l’enquête.
c. Ne comptez pas sur les managers pour définir leur plan d'action suite au feedback des équipes. La marche est trop haute à franchir. Peu ont la capacité de se mettre en mouvement seul, de trouver des techniques, de chercher des solutions, de les coconstruire. Et comme tous les managers sont différents, cela ne va pas être faisable non plus par un chef de projet qui ne peut pas savoir quelle action correspond à telle ou telle personne.
4- Quels facteurs clés de succès pour que le feedback soit impactant ?
• Travaillez par petits pas : créez une boucle d’amélioration continue dans la durée, ne cherchez pas le « grand soir » du feedback annuel. Une transformation des comportements professionnels se réalise dans un temps long et en même temps cela s’alimente de temps courts sur des petits gestes clé au quotidien. La clé est donc de faire rentrer le sujet du management dans le quotidien.
• Communiquez particulièrement sur ce « regards croisés » pour inciter à plus de mise en pratique. Savoir que dans 3 mois les équipes vont refaire un feedback motive les managers à agir.
• Communiquez également sur les plans d’action enclenchés pour montrer que les paroles ne sont pas vaines et ce qui va changer pour eux.
• Respectez la confidentialité des répondants, c’est un gage fondamental de confiance.
Gardez en tête qu’un feedback est un cadeau. Ce cadeau, chaque salarié se questionne inconsciemment : « je le fais ou je ne le fais pas ? » Ne pas répondre à une demande de feedback est un message en soi. Quand les gens ne répondent pas c’est qu’ils ont le sentiment de ne pas être écoutés et ont du mal à voir les actions mises en place. Dans ce cas vous serez de moins en moins cru sur votre envie de lancer des plans.
Demandez-vous : en quoi répondre à cette enquête va avoir de l'impact pour eux ?
• Si vraiment vous souhaitez booster les taux de réponses aux questionnaires, vous pouvez, comme l'un de nos clients, mettre cela dans les objectifs des managers.
Conclusion sur l'importance du feedback en période de transformation
En conclusion, le feedback des collaborateurs vers leur manager est un outil de management puissant. Au début ça surprend, ... donc ça s’accompagne ... et après on y prend goût !
L’équipe laWEbox déploie une méthode et des outils collaboratifs, destinés aux grandes entreprises, pour développer l’engagement, par l’intelligence collective et l’action. C’est un levier, déployé à grande échelle, pour fluidifier la transformation digitale et fidéliser les équipes. Nos thèmes de formation au leadership les plus déployés sont : la posture de manager coach et les techniques de feedback. Ces deux compétences managériales permettent aux organisations d’être plus compétitives.
En 2023 laWEbox a décidé de donner accès gratuitement à sa solution d’IA qui réalise à la fois le feedback 360° et la définition de plans d’action individuels, en temps réel, pour renforcer son leadership. Pour en savoir plus c’est ici.
